Paula Santrach, M.D., sur les principaux programmes de qualité et de sécurité en établissement à la Mayo Clinic

Paula Santrach, M.D., sur les principaux programmes de qualité et de sécurité en établissement à la Mayo Clinic

Cette interview a été initialement publiée dans Clinical Laboratory News.

Souvent, les chefs de file en médecine de laboratoire dirigent les efforts organisationnels de sécurité des patients au sein du laboratoire, travaillant en étroite collaboration avec d’autres disciplines et départements. James Hernandez, MD, professeur agrégé de médecine de laboratoire et pathologie, et directeur médical et président de la division de médecine de laboratoire à la Mayo Clinic à Scottsdale et Phoenix, Arizona, a interviewé Paula Santrach, MD, sur son rôle dans la qualité institutionnelle et programmes de sécurité à la Mayo Clinic de Rochester, au Minnesota. Le Dr Santrach est le vice-doyen du bureau de la création de valeur, le président du sous-comité des soins de qualité de la Mayo Clinic et le président du comité de surveillance de la qualité des pratiques cliniques de Rochester.

Vous avez occupé de nombreux postes de direction à la Mayo Clinic en plus de votre expertise en matière de dépistage au point de service. En tant que pathologiste, comment êtes-vous arrivé à vos rôles en matière de qualité et de sécurité?

En tant que spécialiste de la médecine transfusionnelle, je me suis intéressé à la qualité au début des années 1990 lorsque la FDA (Food and Drug Administration) a commencé à renforcer les bonnes pratiques de fabrication des banques de sang à la suite du VIH transmis par transfusion. A cette époque, la FDA avait besoin d’un système formel de gestion de la qualité, et j’étais profondément impliquée dans la mise en place de celle de la Mayo Clinic de Rochester. Les concepts de conformité aux normes, de performance constante, d’utilisation de systèmes de pensée / d’ingénierie et d’évaluation continue ont eu du sens pour moi et m’ont inspiré. Pour acquérir plus d’expérience, je suis devenu un évaluateur pour l’accréditation sous l’AABB, autrefois connu sous le nom de l’association américaine des banques de sang, et dans les 20 années suivantes, j’ai appris la mise en application et l’innovation de beaucoup d’établissements différents.

À partir de ce moment, tout mon travail comportait une composante de qualité, que ce soit en médecine transfusionnelle et en transfusion sanguine, en transfusion sanguine autologue, en dépistage sur le lieu de soins, en gestion de laboratoire à réponse rapide ou en administration ministérielle. J’ai eu la chance d’être le premier président du comité des normes périopératoires multidisciplinaires de l’AABB qui a élaboré les premières normes pour la transfusion périopératoire de sang récupéré et d’autres produits autologues. De plus, j’ai siégé à plusieurs comités du CLSI (Clinical and Laboratory Standards Institute), présidé le comité consultatif sur l’amélioration des laboratoires cliniques et travaillé à de nombreux projets internes d’amélioration des processus.

Au fil du temps, j’ai assumé des responsabilités croissantes pour des projets et des initiatives à l’intérieur et à l’extérieur de la médecine de laboratoire et de la pathologie. En 2007, je suis devenu le responsable qualité de la pratique clinique à Rochester, et en 2012, j’ai été promu au même poste au niveau de l’entreprise. J’attribue mon succès à cet égard à l’efficacité de la planification et de l’exécution des tâches, à la diversité des projets, à l’acquisition de connaissances considérables dans tous les domaines pour lesquels je deviens responsable, à la réalisation de projets ambitieux hors de mon domaine. de solides relations avec mes collègues cliniques et travailler en dehors de ma zone de confort.

Une étude récente dans le British Medical Journal a rapporté que l’erreur médicale est la troisième principale cause de décès aux États-Unis. Comment la Mayo Clinic aborde-t-elle les erreurs systématiques et quel rôle joue le laboratoire? Comment implémentez-vous et maintenez-vous une culture sûre?

Nous avons une approche robuste du reporting des événements dans toute notre organisation. Nous examinons tous les événements signalés. Les erreurs sérieuses font l’objet d’un examen approfondi ou d’une analyse des causes profondes afin d’identifier les moyens de nous améliorer. Ces revues multidisciplinaires concernent tous les domaines concernés, y compris le laboratoire. Ces équipes identifient et mettent en œuvre des solutions à travers une variété de mécanismes et les partagent à travers l’entreprise. Nous envoyons également à la direction un résumé hebdomadaire des incidents graves.

Notre approche de la culture de sécurité est multiforme. Tout d’abord, nous avons développé les Essentiels de la sécurité des patients, une liste de plus de 50 meilleures pratiques requises dans toutes nos installations. Deuxièmement, nous avons mis en place un programme de culture de la sécurité axé sur l’équipe de soins multidisciplinaire et multiprofessionnelle. Les animateurs pairs, y compris les médecins, travaillent avec les unités hospitalières et cliniques pour comprendre leur culture, les aider à identifier les opportunités d’amélioration, utiliser les cycles «Planifier-Faire-Étudier-Agir» pour effectuer de petits tests de changement et utiliser des techniques de transparence. engagement de leadership. Bien que prenant du temps, la durabilité à long terme de ces groupes a été excellente. Ce programme améliore à la fois le climat de sécurité et de travail d’équipe, et stimule également la communication multidisciplinaire et permet au personnel de prendre la parole. Des laboratoires ont également participé à ce programme.

Troisièmement, nous publions régulièrement des articles sur la sécurité et la qualité des patients sur notre intranet. Ces histoires sont bien lues, et beaucoup de gens écrivent des commentaires favorables.

Quatrièmement, notre recherche d’opportunités d’amélioration va bien au-delà des événements préjudiciables signalés. Des équipes multidisciplinaires examinent les décès à l’hôpital, à la recherche de ce qui aurait pu être mieux fait, que certaines actions aient pu ou non contribuer à la mort du patient. Nous examinons également, dans le même but, les appels à réponse rapide, les appels de code et d’autres types d’événements. Nous suivons régulièrement nos performances sur les métriques de qualité externes de la même manière en utilisant des benchmarks externes.

Enfin, nous avons adopté la perspective de la «sécurité sans adjectifs». Cela signifie que nous incluons la sécurité des patients et des employés dans le cadre de notre programme de qualité. Ces deux perspectives de sécurité sont très étroitement liées. Nous commençons tout juste notre travail en erreur diagnostique.

Dans quelle mesure vos hôpitaux et vos laboratoires sont-ils en sécurité? Comment d’autres laboratoires peuvent-ils participer à la sécurisation non seulement de leurs laboratoires mais aussi de leurs systèmes? Où les autres devraient-ils commencer?

Il est très difficile de mesurer objectivement la sécurité d’une organisation, et toutes les approches présentent des lacunes. Nous évaluons notre succès dans l’amélioration de la sécurité en surveillant: Tendances de la mortalité des patients hospitalisés.

Tendances de l’incidence et du type d’événements graves.

Performance sur des mesures de sécurité externes telles que les indicateurs de sécurité des patients.

Tendances dans les événements de sécurité signalés par les employés.

Tendances dans les conditions de soins de santé, y compris les ulcères de pression et les infections telles que les infections de flux sanguin associées à la ligne centrale. Les laboratoires ont leur propre système de signalement des événements et envoient également certains événements au système institutionnel. Les laboratoires peuvent avoir un impact sur la sécurité au-delà de leurs murs en: appliquant la «pensée systémique» à tous les problèmes de qualité et en évaluant l’impact des problèmes en laboratoire sur la pratique clinique et vice versa.

Prendre en compte toutes les phases de test, y compris pré-pré-analytique et post-post-analytique, dans la conception de la solution.

Appliquer les principes des facteurs humains à la conception de la solution.

Participer à des activités d’erreur de diagnostic en dehors du laboratoire.

Développer une approche de test-utilisation prurit.

Définir un plan pour des événements extraordinaires.

Connaître les protocoles de soins et se préparer de manière proactive à fournir des tests appropriés et opportuns. Un bon exemple est les exigences de test de lactate dans les directives actuelles sur le sepsis. Plus important encore, le personnel doit établir des relations solides avec leurs collègues cliniques et d’écouter avec l’intention de « Comment puis-je améliorer la pratique? »

Pourquoi les laboratoriens, les scientifiques et les pathologistes sont-ils des «constructeurs de systèmes» naturels? Les autres réussissent-ils à analyser et à partager les données?

La pensée systémique est une compétence essentielle pour la médecine de laboratoire et la pathologie. L’analyse des données et les principes de qualité sont essentiels. J’utilise les compétences que j’ai apprises dans ma formation et dans ma pratique au quotidien même lorsque je ne suis pas au laboratoire. Je suis un nerd de données, et j’aime analyser, donc c’est mon travail de rêve!

Quels ont été vos plus grands défis?

Mes plus grands défis ont été de suivre un environnement externe en évolution rapide autour de la qualité clinique et de maintenir mes compétences en médecine de laboratoire tout en travaillant dans l’administration 70% du temps. Et bien sûr, le fait qu’il n’y a tout simplement pas assez d’heures dans la journée!

Sylvie

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